Réussir en tant que directeur financier moderne est plus exigeant que jamais. Voici les compétences dont vous avez besoin pour devenir un partenaire stratégique qui tire parti de la technologie et des connaissances pour stimuler la croissance et planifier l'avenir.
Auparavant, le directeur financier se concentrait principalement sur les fonctions traditionnelles du poste : surveiller les flux de trésorerie et les activités financières ; exercer les fonctions de contrôleur et d'expert comptable ; limiter les dépenses inutiles ; et veiller à ce que les décisions financières soient conformes aux procédures opérationnelles standard.
Bien sûr, ces tâches sont toujours essentielles, mais elles deviennent de plus en plus secondaires par rapport aux rôles stratégiques que les directeurs financiers sont appelés à jouer. À mesure que le rythme des affaires s'accélère et que la technologie progresse, le directeur financier moderne doit adopter une approche plus large, plus avant-gardiste et axée sur la croissance.
Le cabinet de conseil Accenture a capturé cette transformation dans une enquête de 2022, constatant que les chefs des finances typiques passent désormais la plupart de leur temps à diriger les efforts de l'entreprise pour transformer et optimiser les opérations commerciales, en mettant l'accent sur l'accélération de la croissance des revenus et des bénéfices.
C'est une nouvelle réalité que j'ai vue se dérouler parmi les petites et moyennes entreprises de soins de santé à croissance rapide où j'ai occupé plusieurs postes de direction. Ces entreprises s'attendent non seulement à ce que vous soyez un directeur financier fonctionnel, assumant des responsabilités comptables de base, mais aussi à un directeur financier stratégique, travaillant avec l'équipe de direction pour explorer les opportunités de croissance et maximiser la rentabilité.
Comment développer cette expertise stratégique ? Par essais et erreurs, j'ai appris que le moyen le plus efficace est de se concentrer sur vos capacités et responsabilités financières existantes - ces fonctions qui relèvent déjà de votre compétence en tant que directeur financier - et de les élever pour fournir la vision stratégique dont votre entreprise a besoin.
Dans cet article, je partage six domaines sur lesquels je vous recommande de vous concentrer. Le développement des compétences dont je parle peut être largement appliqué aux entreprises en croissance et employé dans un large éventail - par des directeurs financiers fractionnés travaillant avec des startups à un stade avancé, par des directeurs financiers intérimaires en difficulté ou même par des chefs des finances employés par des entreprises publiques.
Lorsqu'il s'agit d'étendre et de renforcer vos capacités existantes, j'aborde d'abord les domaines les plus faciles. Les dernières, en particulier la vision d'entreprise, prendront probablement plus de votre temps, mais je m'attends à ce que vous trouviez que leur maîtrise en vaut la peine pour vous et votre entreprise. J'inclus des exemples pour vous montrer comment je mets chacun de ces concepts en action.
1. Rapports et prévisions
Le reporting et la prévision sont des enjeux de table pour un directeur financier. La prolifération des logiciels en tant que service (SaaS) et des services cloud a rendu plus facile et moins coûteux l'intégration de puissants systèmes de comptabilité dans une organisation. Un directeur financier fonctionnel doit s'assurer que tous ceux qui ont besoin d'accéder à ces systèmes ont été pleinement intégrés et les utilisent, tandis qu'un leader stratégique recherche des opportunités pour approfondir les informations afin de faire émerger des informations exploitables pour l'organisation.
Je peux mieux expliquer comment développer ce domaine en partageant comment j'ai démontré à une entreprise que l'intégration complète d'une équipe est une étape essentielle, même pour le leadership. J'ai travaillé pour une entreprise de services de santé en démarrage où le PDG suivait les finances de l'entreprise sur une feuille de calcul Excel qu'il enregistrait sur son bureau et mettait à jour la nuit et le week-end. Cette pratique a créé des problèmes évidents. Premièrement, ses états financiers fictifs étaient souvent incomplets. Deuxièmement, sa pratique a provoqué une déconnexion qui a empêché l'équipe financière de développer une routine de mise à jour des informations et de produire des informations utiles et opportunes pour le PDG. Sans cette routine, le PDG volait à l'aveugle lorsqu'il s'agissait de prendre des décisions en matière de ventes et de rentabilité.
A mon arrivée, j'ai aidé l'entreprise à standardiser tous les modèles de reporting comptable, opérationnel et financier, ainsi que le plan de comptes. L'entreprise et moi avons ensuite convenu d'un calendrier de reporting indiquant à quel moment l'équipe financière fournirait au PDG et au conseil d'administration le dernier état des résultats, le bilan, le tableau des flux de trésorerie et la segmentation au niveau des clients et des produits. Ce rapport fournissait également régulièrement des informations sur les performances de chaque département, en comparant les chiffres de chacun avec le budget, les prévisions et les chiffres de l'année précédente de ce département.
Cependant, nous ne nous sommes pas arrêtés à la standardisation des rapports à l'échelle de l'entreprise. Nous avons exploité les informations pour recommander des changements opérationnels qui amélioreraient les domaines de sous-performance financière. Cela a non seulement libéré les nuits et les week-ends du PDG, mais nous a également donné un aperçu stratégique des opérations de l'entreprise tout en réduisant l'anxiété et le stress de l'équipe de direction sous l'ancien système de reporting fragmenté.
2. Planification et analyse financières
La prochaine étape logique pour un directeur financier stratégique consiste à rechercher des moyens d'appliquer des bases de données standardisées et des compétences quantitatives à la planification et à l'analyse financières. FP&A est généralement utilisé pour produire des réponses basées sur les données aux questions de performances financières et opérationnelles auxquelles sont confrontés tous les aspects de l'entreprise. Certaines sont des analyses de routine, telles que la comparaison des performances de la période actuelle à celles de la période précédente, tandis que d'autres sont des analyses ad hoc telles que le calcul du retour sur investissement d'une nouvelle plate-forme technologique d'aide à la vente. Un directeur financier stratégique utilise les mêmes processus et peut répondre à certaines des mêmes questions qu'un directeur financier fonctionnel, mais adopte une approche plus proactive.
Lorsque j'ai rejoint un fabricant pharmaceutique en tant que
directeur financier, j'ai constaté que peu de cadres supérieurs de l'entreprise
savaient quel client, produit ou zone géographique générait la croissance ou
les revenus les plus élevés. Cela est devenu un problème lorsque l'entreprise a
dû augmenter rapidement sa rentabilité. Après avoir mis en œuvre des
améliorations de base des rapports, j'ai effectué une analyse complète de la
rentabilité des multiples segments d'activité et de clientèle de l'entreprise
pour commencer à répondre à des questions stratégiques plus larges.
À l'aide d'outils
d'intelligence d'affaires FP&A comme Microsoft Power BI, nous avons
identifié les sources de la plus forte croissance et des plus grands profits et
pertes. Nous les avons ensuite ventilés par catégorie de produit, SKU de
produit, client, unité commerciale et géographie. Mais nous ne nous sommes pas
contentés de produire un rapport qui restait dans les boîtes de réception de
nos collègues. Nous avons formé des équipes interfonctionnelles pour nous aider
à concevoir, développer et glaner des informations à partir des rapports, et
avons organisé des conversations approfondies avec les dirigeants de chaque
domaine fonctionnel sur les changements commerciaux et opérationnels qui
maximiseraient les performances financières.
En peu de temps,
l'entreprise avait une compréhension globale des segments qui contribuaient aux
bénéfices. Tout aussi important, nous avions un alignement complet parmi les
hauts dirigeants sur le fait que nous devrions nous concentrer sur les segments
les plus rentables. Cette stratégie nous a permis de presque doubler la
rentabilité de l'entreprise en moins d'un an.
3. Gestion et atténuation des risques
Si les responsables financiers pensaient
que la gestion des risques n'était qu'une note de bas de page administrative de
la surveillance financière, la pandémie de COVID-19 et les pannes des chaînes
d'approvisionnement mondiales ont bouleversé cette idée fausse. Aujourd'hui,
les directeurs financiers doivent jouer un rôle en incitant les équipes de l'ensemble
de l'organisation à effectuer des évaluations des risques et à répondre
régulièrement aux questions d'atténuation. Dans le même temps, ils doivent voir
la gestion des risques à travers le prisme des opportunités, en cherchant où
cela crée des débouchés commerciaux potentiels.
Par exemple, de 2017 à 2020, j'étais
responsable d'un groupe d'entreprises qui importaient des composants critiques
pour des produits médicaux en Chine ou les assemblaient là-bas. Les entreprises
ont bénéficié d'arbitrages transfrontaliers à moindre coût et ont constamment
augmenté leurs marges brutes pendant de nombreuses années. Cependant, lorsque
je suis arrivé, je pouvais voir des risques opérationnels, réglementaires et
macroéconomiques à l'horizon. Nous avons engagé des hauts dirigeants dans des
discussions trimestrielles stimulantes pour anticiper les dangers possibles
afin que nous puissions consacrer des ressources et prendre des mesures pour
atténuer les risques matériels les plus urgents. Les équipes ont constamment souligné
les risques opérationnels et financiers possibles des barrières commerciales
transfrontalières perturbant les expéditions de composants critiques.
Cela s'est avéré prémonitoire lorsqu'une
guerre commerciale a éclaté entre les États-Unis et la Chine en 2018. Parce que
nous étions préparés grâce à notre planification des risques, mon groupe
d'entreprises a pu minimiser les perturbations de la chaîne d'approvisionnement
en tirant parti de sources de composants de secours dans d'autres parties de l'Asie
et de l'Europe. L'intégration de la gestion des risques dans la culture
d'entreprise nous permet non seulement de réduire ou de neutraliser les
risques, mais également de limiter l'impact sur le résultat net, créant des
opportunités commerciales pour nos équipes de vente et de marketing afin
d'augmenter la part de marché. Nous avons continué à fournir des produits et
des solutions de manière fiable alors que nos concurrents faisaient encore face
à des perturbations.
4. Transformation numérique
Il est courant pour un directeur financier de demander aux chefs de service de faire plus avec moins. Les chefs des finances peuvent ouvrir la voie en le faisant eux-mêmes, en examinant les moyens d'automatiser les opérations de back-office pour libérer les employés des tâches répétitives tout en économisant du temps et de l'argent. L'automatisation peut également aider le service financier car il gère le cycle constant de travail dans des délais serrés : clôtures mensuelles, demandes d'analyse urgentes et période critique autour des fusions et acquisitions. Être perpétuellement à court de mains et d'heures entraîne inévitablement des niveaux de stress élevés.
J'ai appris à quel point cette transition
était nécessaire. Après une réorganisation dans une entreprise manufacturière
mondiale, mon équipe financière n'était composée que de deux analystes
commerciaux. Cette équipe allégée était chargée de rapporter et d'analyser les
résultats financiers de 25 sociétés du portefeuille chaque mois dans un délai
de deux jours ouvrables. Il n'était tout simplement pas possible pour deux
personnes de terminer ce projet de copier-coller basé sur une feuille de calcul
en 48 heures. L'automatisation était la seule solution.
Nous avons investi une petite somme dans
l'automatisation des processus robotisés pour gérer les processus de reporting
de routine et avons restructuré l'approche de l'équipe, aidant les deux
analystes à devenir des experts en informatique décisionnelle et en
programmation de visualisation. Grâce à ces technologies, les deux ont pu
effectuer les tâches de reporting en une journée de travail. Ils ont utilisé le
temps gagné pour entreprendre des analyses et travailler avec des chefs
d'entreprise pour compléter les rapports avec des informations exploitables.
S'appuyant sur ces apprentissages, nos
équipes de développement d'entreprise ont adopté une approche similaire :
elles ont automatisé leur sensibilisation mensuelle, leur permettant de
contacter 10 fois plus de cibles d'acquisition potentielles et ainsi de cultiver
un plus grand pipeline de partenaires.
5. Talents et culture
L'un des meilleurs moyens pour un directeur
financier de jouer un rôle plus stratégique consiste à s'impliquer plus
directement dans le recrutement et la formation des talents. Au lieu de
simplement conseiller les RH sur les besoins en personnel, un directeur
financier stratégique s'associera aux RH pour créer des opportunités d'intégrer
des talents financiers hautement performants dans l'organisation.
Par exemple, j'ai aidé une fois à recruter
un cadre très talentueux dans une petite entreprise de fabrication d'appareils
de santé appartenant à mon entreprise, même si je savais que nous allions le
vendre l'année prochaine. Nous avons demandé à cette personne de nous rejoindre
en tant que vice-président des finances, de stabiliser l'entreprise et de mener
à bien la vente, même si nous n'avions pas de rôle spécifique pour lui par la
suite. Cela aurait été difficile à vendre si nous n'avions pas approché ce
candidat avec transparence, honnêteté et engagement à le retenir dans un poste
de direction.
Un an après la vente, nous avons tenu notre
engagement et il est devenu directeur financier de notre plus grande entreprise
de portefeuille. Trois ans plus tard, il a été promu au poste de directeur
financier de la holding, supervisant toutes les sociétés du portefeuille.
En tant que directeur financier, jouer un
rôle actif dans le développement d'un leader financier à fort potentiel
signifiait que je contribuais à la stratégie à long terme de l'entreprise en
aidant à trouver un employé capable de diriger l'entreprise dans un avenir
après la vente. Alors que tout cela s'est produit dans le service financier,
d'autres personnes dans différents domaines fonctionnels ont remarqué et adopté
des approches similaires pour recruter et cultiver des talents à fort potentiel
dans les domaines des ventes, du marketing, des opérations et de la technologie.
6. Planification stratégique
Les entreprises apprécient les données
concrètes et l'état d'esprit empirique qu'un directeur financier prête à la
planification stratégique. Le directeur financier peut en profiter pour
contribuer à la transformation des objectifs ou des capacités commerciales
d'une entreprise, par exemple en défendant des acquisitions ou en introduisant
des partenariats pour étendre les avantages concurrentiels.
J'ai eu l'occasion de mettre cela en
pratique en travaillant avec une société de diagnostic cardiovasculaire des
marchés émergents qui fabriquait des moniteurs cardiaques. La société avait
agrégé des téraoctets de données sur le rythme cardiaque à travers les milliers
d'appareils qu'elle avait vendus. Ces données étaient un atout unique, mais
l'entreprise n'a pas utilisé les informations à des fins commerciales. En tant
que directeur financier, j'ai considéré toute grande source de données uniques
comme une opportunité potentielle dans un monde où les modèles commerciaux SaaS
peuvent être commercialisés rapidement.
J'ai mis l'équipe au défi d'utiliser ces
données comme base d'un service d'analyse tout en protégeant la confidentialité
des patients. Après des mois de développement avec des partenaires logiciels
locaux, l'équipe a dévoilé un nouveau service aux hôpitaux pour fournir une
surveillance, une analyse et des alertes en temps réel si le logiciel détecte
des rythmes anormaux chez un patient. Le service a approfondi les relations
avec les clients et ajouté une source de revenus très rentable.
Avec une plus grande visibilité et des
informations plus approfondies sur l'entreprise, le directeur financier
stratégique développe un point de vue sur les produits, les capacités et les
opportunités de fusion et acquisition qui peuvent créer une valeur
transformatrice pour leur entreprise. Pourtant, il est important de garder à
l'esprit que ce qui élève vraiment votre contribution à une entreprise en
croissance se résume au leadership.
La demande faite aux entreprises pour
atteindre leurs objectifs est immense, d'autant plus que les pressions
macroéconomiques augmentent et que le capital-risque, le capital-investissement
et les attentes du marché public en matière de performance financière
continuent de grimper. Les entreprises ont besoin de leadership, et les dirigeants
doivent générer de la croissance. Le directeur financier stratégique est
particulièrement habilité à cet égard. Lorsque le directeur financier moderne
s'élève au-dessus de ses responsabilités fonctionnelles et fournit des
informations stratégiques précieuses, il peut aider son entreprise à se
transformer et à se développer pour l'avenir.